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创业初期,如何找靠谱的合作伙伴?我们该从那些方面入手呢?

创业初期,如何找靠谱的合作伙伴?我们该从那些方面入手呢?

创业初期,如何找靠谱的合作伙伴?我们该从那些方面入手呢?

创业初期需要什么样的合伙人?

合作伙伴是随着技术创业风潮的兴起而逐渐变得重要起来的,许多早期的传统产业,如房地产、制造业,往往从最初就是单枪匹马。假如解决的是熟悉的问题,是与以前工作性质相同的领域,你就是公司的核心竞争力,这样的初创者往往能解决创业初期的许多困难,也不需要太多合作伙伴。

反之,越是复杂的问题,越是广泛的产业,越有新产品出现,新手就越需要一个或多个合作伙伴。一个科技公司要想成功,需要团队有很强的综合能力,光靠自己的力量是不够的,还要懂得市场营销或者市场营销,这样才能使公司成功。

因此合作伙伴必须掌握初创者所缺乏的领域技能和行业知识。创建者不需要再花时间学习和了解缺少的内容资源,然后筛选面试员工。总而言之,缺失的部分可以完全交给合作伙伴。

当你开始一个特定项目时,就会有一个寻找合作伙伴的过程,这个过程可以根据你的具体需要有针对性地寻找合作伙伴。当企业发展壮大时,可以吸引更多优秀的人才和合作伙伴,此时可以用更开放的心态去寻找。

为何非核心员工而是合伙人?

如果一个企业家发现自己在某一领域缺乏能力,他会选择雇佣核心员工,还是合伙人?那是两种截然不同的观念。

公司核心员工和新手之间是雇佣关系——我做,你付钱。因此,无论公司如何发展,员工每月从公司领取固定收入,没有义务贡献自己所有的资源,与公司利益不完全捆绑,因此可以随时离开。
与此相反,成为合伙人的第一个条件是愿意和初创者一起承担风险,例如共同筹资,贡献对方的时间,愿意将个人积累的资源投入到公司中,并最大限度地利用这些资源。

总而言之,核心员工属于接受管理范畴。创建者与其合伙人对公司承担同样的风险承担同样的责任。企业在发展过程中必然会遇到各种各样的问题,比如意见分歧、由于信息不对称造成的误解等,此时还需要合伙人和创办人共同维护稳固的合伙关系。

伴侣和核心员工之间的区别类似于婚姻和爱情的不同:恋爱不适合分开,但是两个人真正决定结婚的时候,需要包容对方的缺点,欣赏对方的优点,共同面对困难。

究竟需要多少合作伙伴?

这必须根据公司未来发展需要和实际情况进行分析。在合作伙伴中出现一人多能或项目链较短的角色时,则需要的合作伙伴数量较少。

企业家首先要确定公司的需求,确定当前阶段哪些需求对公司的发展最重要和最紧迫,然后找出合作伙伴中的这一部分,从而使项目往下进行。

对于科技创新企业,有一种做法是从企业的里程碑中倒推,例如将企业最简单的可实施产品(MVP, minimum viable product)作为第一个产品里程碑,并计算出要开发出这样的 MVP产品需要多少合作伙伴——许多初创企业都很早就采用了这种方法。

并且从一个完整的初创公司架构来看,人力资源、财务、创新发展、管理优化、技术这5个方面都应该具备能够独树一帜的人才,所以初创者应该考虑在这5个核心领域组建合伙人。
合作伙伴在哪里?

在寻找合作伙伴的过程中,信息不对称一直是一个难题,创业公司可以通过以下三个途径找到:

首先是通过周围朋友的介绍,或者是在行业圈内寻找熟悉这个领域的人,这样的合作伙伴比较有认同感,有信任基础;第二是根据垂直领域的需求来寻找;第三是现在有一些帮助创业者寻找合作伙伴的网站,比如“创建者”。这两种方法都能使初创者和目标合伙人建立关系。

企业家在积极寻找的同时,也可以“自我推荐”。在如知乎或微博、微信群等社交网络平台上主动做一些个人品牌的搭建和宣传,当个人品牌获得一定知名度时,相关合作伙伴也会与你进行沟通。
合作伙伴应具备什么品质?

一、是否相互认同?

它表现为对该公司将要做什么的认同,以及对初创者自己的认同。双方拥有共同的价值观和认同感,能够保证在未来的创业过程中,如果遇到困难,能够团结一致克服困难。来自不同价值观念的融合和信任也有助于巩固合作关系。

(b)合伙人是否可以互补?

所谓相辅相成,可概括为能力互补、性格互补。

找合伙人的主要目的是寻找合伙人,合伙人可以利用自己的资源和经验来弥补初创者的不足。每个合作伙伴都应尽自己的职责,不可能一面之词。

此外,合作伙伴最好能与初创者互补。例如发散思维者,对于机械的交易并没有强烈的意愿,而公司需要这样一个角色来运作和优化,所以合作者应该有很强的逻辑和计划,性格也最好能够比较稳健和保守。

有没有风险承受力呢?

一方面,这是一种心理承受能力,当公司发展遇到困难时,是否有解决问题的决心?在危机时刻,心理承受能力差的人往往会做出消极的选择,甚至影响团队的士气。另外,风险承受能力是指实际的资源和能力,即能够帮助企业度过难关吗?

此外,当资金出现周转困难时,合作伙伴有没有准备好在一段时间内无法收回款项?

对于目标合伙人,如何说服对方加入?

对初创企业来说,最大的困难可能是企业经营还未被市场认可,缺少外部因素来证明自己,因此难以利用资源或基础吸引到优秀的合作伙伴。此时则需要初创者依靠个性魅力和沟通技巧来说服对方。

值得注意的是,这种沟通过程不同于公司招聘人员的面试。招聘者更多地关注于了解对方的业务能力和专业技能,而与目标合作伙伴的交流则是一个更加坦诚的交流过程,是一种双向的交流。
首先,你要从多个角度去了解对方,包括过去的经历、在经历的挫折和收获,从对方对生活和工作的看法来判断他/她的价值观和处事方式。

而另一方面,由于要寻找能和自己一起创造未来事业的亲密伙伴,所以在初次见面时,初创者也应该真诚地表现自己,包括自己过去的经历,公司当前的发展状况,以及将来的计划和打算,这样才能使彼此坦诚地交流,从而建立互信的关系。

虽然个人魅力对创业者来说很重要,对初创者来说也是吸引核心团队的重要资本,但并非每个创业者都有这种能力。

在进一步了解后,怎样才能打动对方加入这个团队?

具体地说,首先要理解对方的要求,并评估公司所做的事是否对 ta的要求有帮助。例如,激发彼此的创业成就感,使彼此意识到自己是合作伙伴,这样可以更好地实现价值。

当然,这类交流也并非每次都能成功,找合伙人本来就是彼此试探和磨合的过程,初创者在交流后很可能会发现对方与自己建立的“合伙人肖像”有差距,或者觉得对方对所做的事没有得到太多的认同,这一现象十分普遍,因此创业者也应做好这类心理准备。

确定人选后,要提前解决哪些问题?

总而言之,在合伙人加入公司之前,每个合伙人需要承担的责任,他们所拥有的权利,以后会得到的好处,以及退出机制,都应该先商量好。

值得一提的是,许多人会根据眼前价值来分配股权,而忽视了不同合伙人在时间发展轴上的价值变化。当谈论利益分配时,一定要考虑到这个情况。

企业发展到不同的阶段,可能会出现合伙人各自发展的速度不同,价值在团队中相应变化的情况,这种情况下就需要事先商定一个基本原则。

每一位合作伙伴在不同时期所起的绝对价值是不同的,在利益分配上,创业者要考虑:当公司尚未开发项目或产品时,资源型创始人处于核心地位, ta最大限度地发挥资源的价值创建公司;当其他具备专业技能的合作伙伴,如擅长技术或商务交流的合作伙伴,此时的价值可能不会太大;进入开发阶段后,技术类合作伙伴的价值将达到最大值;进入产品推广阶段,商务型合作伙伴的价值将得到体现。

一种较为理想的做法是,在团队成立之前进行长期计划,以4年为一个基本周期,讨论公司未来的发展,例如,可以规定第一年离职不能获得任何股份。此外,在分配股权时,可以鼓励每一位合伙人将其所持股权的一部分作为预留的期权池,如果一个人在团队中的价值变得越来越重要,就可以对这种人给予奖励。假如最初将100%的股份分配给员工,那么一旦员工在公司内的价值发生变化,就很难再剩余的进行修改。

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